创业公司要这样优化组织结构才行!
日期:2018-05-29 浏览

本次跟大家分享,创业公司如何优化组织结构,满足业务发展。创业公司和非创业公司的最大的区别在于资金,老板追求的是最大的人效比和人均成本的使用。这个前提下,创业公司的HR是很辛苦的,因为枪支弹药不是特别足,而且要达到每一个人的最大的一个贡献,所以给大家分析一下,这样组织架构的基础上,来如何满足业务。

创业公司的特质

创业公司无非是快速成长期成长得很快,业务的增长的速度很快,薪资的吸引力不强,市场知名度不是特别高,组织架构的扁平化这几个特质。

创业公司业务模式的发展是爆炸式的,增长的速度很快、宽度很广。在这种业务情况下,它的组织架构一定是扁平化的,必须减少中间多层沟通交流的一些环节。用阿里的话就是炮火直接支援到一线岗位。

快速成长和扁平化的组织结构也带来两个劣势:薪资的吸引力不够强,市场知名度不是特别高。这也导致了创业公司的招聘的难度。

创业公司也有他的业务特质。跟大家可以分享这三年的时间,一直在创业公司工作的感受,业务的增速我确确实实是深有感受的,刚开始可能只有一台车,只有一个乘客。另外我们公司的logo都是老板组织全体员工共同讨论,企业的slogan也都是大家集思广益讨论出来的。其实很感谢在创业公司大家一起共同去努力成长的这段经历。

我也见过一些创业公司的老板,找两三个人就开始干,随着工作的深度和工作难度的增加,对人员的需求量呈几何式增长,要求HR快速的招到合适的人才。这个时候我们HR接到招聘需求就开始着手招人吗?还真的不一定。这其中可能还会涉及到组织架构图,定岗定编的设计。并不一定说老板让你招10个人,你就招10个人。

创业公司是游戏规则的缔造者,可能刚进入这个行业的时候,这个行业领域是空白的,所以说是一个游戏规则的一个缔造者,在创业公司有挑战,更多是机会。挑战与机遇并存,挑战是很大的,对HR的要求也是很高的。

在创业公司工作过的小伙伴肯定都知道,创业公司一个是市场的知名度不高,前期推广成本高,比如说滴滴巴士可能需要去解释,你们跟滴滴是什么关系,你们公司是做什么的,比如大家在一些招聘网站上,会看到候选人的评价。所以在做招聘的过程中,我们的HR小伙伴要有品牌推广的意识,一定要为企业做好宣传。

前期推广成本高,这是一个业务特点,我印象当中2015年我们在做线下推广,只要扫码就送可乐,只要关注就送价值20元的牛奶,获客成本非常高,但是客单价却不高,这是一个很矛盾的问题。另外还有我们用户习惯需要培养。产品经理需要设计整个公司的一个产品架构的。用户习惯,我们会在尽量满足用户的基础上和前期用户交流,我觉得HR应该更多的了解一下我们的业务发展情况和业务的走向。

创业公司其实对人的要求还是确实挺高的,老板希望一人多岗,一岗多能,创业公司的老板也肯定会冲在一线,第三点就是逆商,什么叫逆商?就是坚持。最后一点吃亏是福自驱力和韧性。

你企业是什么情况,你企业所处于什么阶段,你企业所处的阶段对人有什么要求,我们一定要清晰,然后运用到公司的招聘工作中。

例如大家知道创业公司用人是这样的,老板的习惯是这样的,那候选人它光有专业知识能力是不行的。我们在面试的时候就要重点考察他的逆商,这个人是否容易吃亏。所以说在面试过程中一定要深挖候选人的特点,找到匹配的人。

组织结构与业务发展

组织结构这块,大家一定要看组织结构与业务发展的关系。创业是一群人一起做事,就是组织结构与业务发展的关系。创业公司融资会有天使轮A轮、B轮、C轮这几个阶段。

相对应的天使轮的时候,我们的组织结构一定是扁平化的。它的资金有限,处于市场的快速扩张期,所以他肯定会身临一线,带着兄弟们去打仗。

A轮的时候,公司发展到一定阶段了。公司的人员逐渐增多,公司的规模也上来了。它的部门的架构就已经初步呈现了。这个时候一般 CEO直接管着各个部门,比如说销售部、市场部、运营部、人力部、财务部部门经理直接跟CEO汇报,这是初级到A轮公司的一个简单的组织架构图。

随着公司业务的复杂程度和公司业务发展的时间进程,我们到了B轮或者是A+轮B+轮,这个时候组织架构图会变成管理中心制,管理中心我们就可能会设定长定的副总,分成业务中心、市场中心然后运营中心、人力资源中心、财务中心,形成各个中心管理制。

管理中心的下一步就是事业部制,事业部这块其实就是矩阵制,就是管理中心的就是各个中心,再往下分,比如说业务中心,它有自己的它有自己的人力有自己的财务。

横向是分公司的业务部门对HR做一个需求的管理。公司发展到C轮或者C轮以后了,叫事业部制。

组织架构

组织架构的作用其实就是让合适的人做合适的事,员工使用说明书以及坑找萝卜。

合适的人做合适的事,一定是在组织架构清楚之后,清晰这个岗到底叫什么?这个岗的层级是什么?比如说这个岗叫品控,那它是经理级,副总级,还是主管级还是员工级。做岗位组织架构图画的时候,要有一个横向的关联。

我们在设计组织架构图的时候,把现有人员做合并类格。合并类格的时候,让员工实际写下他每天干什么,每周干什么,每月干什么,你就会发现很多问题,比如说简单的事情多人做,或者多人做简单的事情,从中可以找出人员调整的依据。

员工使用说明书,就是我们的岗责。岗则一定要写得很清晰,然后组织架构图也摆得很到位,这样的话你在做员工调整的时候,会发现可以很清晰的来规定每一个人,这样员工就不会有什么异议和分歧。

组织架构图的设计是一个点,大家一定要注意。要做一轮一轮的访谈,如果你是一家创业公司,之前没有相应的岗位,那么我们可以找我们的老板来沟通和确认。根据他的业务流向进行调整。

我们把所有的坑都找好了,组织架构图一定要让财务部的同事看一看,测算一下部门的投入产出和筛选,防止人力成本突然增长引发其他问题。

就是组织架构图它一定是逐渐变化的,我建议组织架构图调整的周期是三个月,如果业务比较稳定,觉得三个月调整没有必要,那至少六个月要进行一次复盘。

另外人力资源也要有数据体现,我曾经跟大家都提过,人力资源部的数据主要有人效比,销售额,部门考勤,人均贡献率,利润率,这些数据我们有一半的数据是直接能拿到的,有一半是需要跟财务进行密切配合的,或者说是需要财务提供的。

在做组织架构调整的时候,一定要把数据做好测算和数据做好整合的工作。这样我们才有弓箭,这样我们才能对业务部门进行有力的反驳和回击。